Come pianificare una strategia digitale, gli errori da non commettere

La maggior parte delle strategie digitali non riflettono il modo in cui il digitale sta cambiando i fondamentali economici, le dinamiche industriali o cosa significa competere.

Le aziende dovrebbero fare attenzione a cinque trappole.

La potenza di elaborazione degli smartphone di oggi è migliaia di volte superiore a quella dei computer che hanno fatto atterrare un uomo sulla luna nel 1969. Questi dispositivi collegano la maggior parte della popolazione umana e hanno solo dieci anni.

Perché le strategie digitali falliscono?

Secondo la nostra esperienza, queste sono le cinque insidie comuni della strategia digitale che le aziende devono evitare.

In poco tempo gli smartphone si sono intrecciati con la nostra vita in innumerevoli modi. Pochi di noi girano senza l’aiuto di applicazioni di ridesharing e di navigazione come Lyft e Waze. In vacanza, le nuove app per il trasporto marittimo ci permettono di fare un giro dai proprietari di barche locali per raggiungere un’isola. Mentre siamo lontani, possiamo anche leggere la nostra e-mail, connetterci con gli amici a casa, controllare se abbiamo spento il riscaldamento, apportare alcune modifiche al nostro portafoglio di investimenti e acquistare un’assicurazione di viaggio per il viaggio di ritorno.

Forse navigheremo in Internet per consigli su film personalizzati o per aiutarci a scegliere un regalo di compleanno che abbiamo dimenticato di comprare prima di partire. Possiamo anche creare e aggiornare continuamente una galleria fotografica delle vacanze, e anche fare qualche telefonata all’antica.

Poi torniamo al lavoro, dove il riconoscimento e l’abbraccio del digitale è molto meno completo. Il nostro lavoro consiste nel consigliare i leader delle grandi organizzazioni. Mentre guardiamo a questo piccolo dispositivo e a tutti i cambiamenti digitali e al suo potenziale rivoluzionario, sentiamo il bisogno di mandare un campanello d’allarme ad ogni CEO che conosciamo. Molti pensano che avere qualche iniziativa digitale nell’aria costituisca una strategia digitale, ma non è così. In futuro, la strategia digitale deve essere molto diversa da quella di oggi, altrimenti non ce la faranno.

Troviamo che un numero sorprendentemente elevato di persone sottovaluta il crescente slancio della digitalizzazione, i cambiamenti comportamentali e tecnologici che la guidano e, forse soprattutto, l’entità del disturbo che ne deriva. Molte aziende sono ancora bloccate in processi di sviluppo strategico che si susseguono su cicli annuali. Solo l’8% delle aziende intervistate di recente ha dichiarato che il loro attuale modello di business rimarrebbe economicamente sostenibile se il loro settore continuerà a digitalizzare al suo corso e alla sua velocità attuale.

Come può essere, in un momento in cui praticamente ogni azienda nel mondo è preoccupata per il suo futuro digitale?

In altre parole, perché tante strategie digitali stanno fallendo? La risposta ha a che fare con l’entità della forza economica dirompente che il digitale è diventato e la sua incompatibilità con i tradizionali modelli economici, strategici e operativi. Questo articolo spacchetta cinque questioni che, secondo la nostra esperienza, sono particolarmente problematiche. Speriamo che possano risvegliare un senso di urgenza e indicare come fare meglio.

Trappola 1: definizioni confuse

Quando parliamo con i leader di ciò che intendono per digitale, alcuni lo considerano come il termine aggiornato per ciò che fa la loro funzione IT. Altri si concentrano sul marketing digitale o sulle vendite. Ma pochissimi hanno una visione ampia e olistica di ciò che il digitale significa veramente. Consideriamo il digitale come la capacità quasi istantanea, gratuita e impeccabile di connettere persone, dispositivi e oggetti fisici ovunque. Entro il 2025, circa 20 miliardi di dispositivi saranno collegati, quasi il triplo della popolazione mondiale. Negli ultimi due anni, questi dispositivi hanno sfornato il 90% dei dati mai prodotti. L’estrazione di questi dati aumenta notevolmente il potere dell’analisi, che porta direttamente a livelli di automazione notevolmente più elevati, sia dei processi che, in ultima analisi, delle decisioni. Tutto questo dà vita a nuovi modelli di business.

Trappola 2: fraintendere l’economia del digitale

Molti di noi hanno imparato una serie di principi economici fondamentali anni fa e hanno visto il potere della loro applicazione nelle nostre carriere. Questa intuizione costruita spesso si scontra con le nuove realtà economiche della concorrenza digitale.

Ora dobbiamo ragionare secondo tre nuovi principi:

Il digitale sta distruggendo la rendita economica

Il digitale è il motore dell’economia, vince e prende tutti gli aspetti economici

Il digitale premia i primi mittenti e alcuni velocissimi seguaci

Trappola 3: Affacciarsi sugli ecosistemi

La comprensione delle nuove regole economiche vi farà progredire, ma ora cambia tutto. Digitale significa che le strategie sviluppate esclusivamente nel contesto dell’industria di un’azienda sono in grado di affrontare sfide impegnative. Approcci tradizionali come il monitoraggio dei movimenti dei rivali e l’utilizzo di queste conoscenze per affinare la direzione generale o ottimizzare le catene del valore sono sempre più pericolosi.

Le industrie saranno presto ecosistemi

Le piattaforme che consentono agli operatori digitali di muoversi facilmente attraverso i confini dell’industria e del settore stanno distruggendo il modello tradizionale con le sue familiari linee di visione. I negozi di alimentari negli Stati Uniti, ad esempio, ora devono puntare le loro strategie verso i movimenti della piattaforma Amazon, non solo la catena in fondo alla strada, grazie all’acquisizione di Whole Foods. Apple Pay e altre piattaforme-cum-banche stanno entrando nel competitivo set di istituzioni finanziarie. In Cina, Tencent e Alibaba stanno espandendo i loro ecosistemi. Ora sono imprese piattaforma che collegano aziende tradizionali e digitali (e i loro fornitori) nel settore assicurativo, sanitario, immobiliare e in altri settori. Un grande vantaggio: possono anche aggregare milioni di clienti in questi settori.

Trappola 4: sovraindicizzazione sui “soliti sospetti”

La maggior parte delle aziende si preoccupa delle minacce poste dai nativi digitali, le cui mosse ricevono la maggior parte dell’attenzione – e la natura dirompente dei loro modelli di business innovativi merita sicuramente una certa ansia. Un’eccessiva concentrazione sui soliti sospetti è però pericolosa, perché anche gli operatori storici stanno digitalizzando e scuotendo le dinamiche competitive. L’orientamento al consumo di molti leader digitali rende facile trascurare la crescente importanza del digitale nei mercati business-to-business (B2B).

Trappola 5: perdere la dualità del digitale

La risposta più comune alle minacce digitali che incontriamo è la seguente: “Se devo essere perturbato, devo creare qualcosa di completamente nuovo”. E’ comprensibile che questo diventi lo stimolo trainante della strategia. Tuttavia, per la maggior parte delle aziende, il ritmo delle interruzioni non è uniforme e non possono semplicemente allontanarsi dalle attività esistenti. Hanno bisogno di digitalizzare le loro attività attuali e di innovare nuovi modelli.

Pensate a una matrice di base due per due che mostra l’entità e il ritmo delle interruzioni digitali. Il punto in cui gli operatori storici cadono nella matrice determina il modo in cui calibrano la loro doppia risposta. Per coloro che devono affrontare un’interruzione massiccia e rapida, sono indispensabili mosse coraggiose su tutta la linea di condotta per rimanere in vita. Il commercio al dettaglio e l’industria dei media si trovano in questo quadrante. Altre aziende stanno sperimentando variazioni nella velocità e nella scala delle interruzioni; per rispondere ai flussi e al riflusso, queste aziende devono sviluppare un campo visivo migliore per le minacce e una capacità di azione più agile. Tenete presente che la trasformazione del nucleo centrale porta a costi molto più bassi e a una maggiore soddisfazione dei clienti per i prodotti e servizi esistenti (ad esempio, quando la digitalizzazione riduce da settimane a giorni l’approvazione dei mutui ipotecari), amplificando così l’impatto dei vantaggi strategici degli operatori storici sulle persone, sul marchio e sui clienti esistenti e sulla loro scala rispetto agli aggressori.